¿qué es la estrategia dual?

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Singapore Airlines está considerada como un ejemplo de excelencia en una industria cuyos estándares de servicio están cayendo. Lo que no es tan conocido es que la compañía es también uno de los líderes en costes del sector de la aviación civil. El éxito de SIA en la ejecución de una doble estrategia de diferenciación y liderazgo en costes es inusual. De hecho, los expertos en gestión, como Michael Porter, sostienen que es imposible hacerlo durante un periodo sostenido, ya que las estrategias duales implican inversiones y procesos organizativos contradictorios. Sin embargo, SIA, y algunas otras empresas de la economía emergente, ven las dualidades como opuestos que forman parte de un todo.

SIA ejecuta su estrategia dual gestionando cuatro paradojas: Lograr la excelencia en el servicio de forma rentable, fomentar la innovación centralizada y descentralizada, ser líder y seguidor de la tecnología, y utilizar la estandarización para lograr la personalización. Los resultados hablan por sí mismos: SIA ha proporcionado unos saludables rendimientos financieros; nunca ha tenido pérdidas anuales; y, salvo la capitalización inicial, la aerolínea asiática ha financiado su crecimiento por sí misma mientras pagaba dividendos cada año.

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C. Roland Christensen Robert Walmsley Catedrático emérito de la Universidad de Harvard Lectura obligada para educadores empresariales, altos directivos y directores de empresas. Derek Abell presenta un enfoque nuevo y pragmático de un perenne dilema de gestión: cómo aplicar la estrategia organizativa actual y, al mismo tiempo, gestionar la aparición de una nueva estrategia para satisfacer las futuras necesidades competitivas.

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Gerard Van Shaik, ex presidente del Consejo de Administración de Heineken N.V., Países Bajos Los lúcidos análisis y las pragmáticas sugerencias de Derek Abell tentarán al lector a examinar detenidamente su propio enfoque de gestión y a reconsiderar su pertinencia para el futuro de su empresa. Este libro es de lectura obligada.

Brad Gale, coautor de Los principios PIMS: Linking Strategy to Performance Conectar con los clientes de hoy y adelantarse a los mercados del futuro son los verdaderos retos duales a los que se enfrentan los directivos de las empresas. En Managing with Dual Strategies, Derek Abell ofrece una nueva y refrescante perspectiva para lograr simultáneamente el rendimiento actual e impulsar el cambio que capturará el futuro.

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Se ha sugerido que, en lugar de representar dos estrategias únicas, la dominación y el prestigio deberían considerarse como dos grupos distintos de estrategias con diferentes subestrategias dentro de cada una de las dos categorías principales[2].

Henrich y Gil-White se basaron en la teoría del intercambio social para desarrollar la idea del prestigio como un estatus social transmitido y el respeto a cambio de experiencia. Esto se contrapone a la dominación, en la que el estatus social se toma en lugar de transmitirse libremente[3]. Las dos estrategias son vías distintas entre sí, pero ambas son igualmente viables para ganar estatus en las jerarquías sociales humanas[4].

La más antigua de las dos estrategias, la dominación, se identifica con el deseo de autoridad, control y poder. Se asocia con tácticas que incluyen el uso de la fuerza, la amenaza, la retención egoísta de recursos y la intimidación en general[5] La dominación también se asocia con rasgos negativos de la personalidad, como el orgullo arrogante. [6] La dominación es una estrategia para ganar estatus que se ha observado en muchas especies, incluidos los primates y, en particular, los chimpancés, que son una de las especies de primates más parecidas a los humanos desde el punto de vista genético[7] La dominación es menos estable que el prestigio en los humanos y otras especies de primates, ya que los seguidores pueden resistirse y coordinarse para reducir o suprimir el poder del líder dominante[8].

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No es ningún secreto que la mayoría de las estrategias empresariales actuales se parecen más a los planes operativos. Se centran en el negocio principal, se relacionan con el panorama competitivo actual, rara vez miran más allá de 2 ó 3 años, tienen una perspectiva interna centrada en la empresa y tienden a ser ejercicios analíticos centrados en los números. ¡Y eso está bien!

Las grandes empresas necesitan un plan estratégico preciso de hoy en día para asegurarse de que todos reman en la misma dirección. Pero también necesitan una estrategia de hoy para mañana que se centre en la transformación del núcleo Y más allá del núcleo; que mire a 3-10 años o más; que tenga una perspectiva centrada en el ecosistema de fuera a dentro; y que imagine nuevos tipos de competidores.

Bienvenido a la estrategia de doble vía.    La estrategia de doble vía aplica la mentalidad y las herramientas del innovador para abrir posibilidades creativas y desarrollar narrativas que despierten la visión y el compromiso. Este documento es el argumento de Inovo a favor de la estrategia de doble vía y también contiene marcos y herramientas útiles para cualquiera que esté interesado en seguirla.

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